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楼主: nanjingpingri

中央空调水系统为何设计7℃-12℃供回水温度?都是洋首是瞻的谬误

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发表于 2017-3-13 18:30:34 | 显示全部楼层
本帖最后由 zhuangzhou 于 2017-3-13 21:29 编辑

为什么当年深圳奥维尔和天加能那么快速地发展呢?原因也就是理想和风气而已。虽然不是太多人认同我那浓厚社会主义色彩的理想,但是尊重员工和实干的风气还是普遍被接受的。最明显的是当经营稍微上了轨道,大家的收入每年大幅提升后,大伙对我所编写的麦克维尔文化31基本上是认同的。不过话说回来认同的程度却不但并非一致而且是参差不齐的。

记得在深圳麦克维尔刚创业的时候,我就不止一次听到干部说31则是欺骗员工为企业卖命的谎言。有的则说这是把管理者的意志强加于员工的小红书。当时相信我的诚意的人就是凤毛麟角。我比较幸运的是1993年我接下来的是一个经营凌乱的新摊子。当我果敢而快速地把摊子理顺而且大幅提高大伙的待遇和生活条件员工们即使不接受我的理想,至少也能接受我的行为和行动结果。

我始终认为深圳麦克维尔的成功,南薛北赵,薛怒涛和赵春光的功劳最大。销售市场上从未见过的管道机或直膨风管机是十分艰难的任务。只有工厂里一些自己想出去搞销售的会把它看成是一个简单的任务而转弯抹角地向我进忠言和针对南薛北赵的流言。

对这些人来说我耳朵软,原因是我不听他们的忠言而肯定是听了别人的话。对我来说这些人肯定都是不用心做事的,不然他们哪来的心思说三道四呢?在我的字典里,进忠言的忠臣只有一种,那就是东厂太监魏忠贤。这些人我总是让他们的上司给他下发多一点具体的工作,让他把操作操练得更娴熟一点。我的管理思想就是那么简单而笨拙。
发表于 2017-3-13 20:00:36 | 显示全部楼层
简单笨拙的思想(KISS)
练拳术的人为什么天天练那一模一样的,枯燥无味的简单招式呢?打球的人为什么做多拍训练呢?士兵为什么每天花那么多的时间做那简单而笨拙的操练呢?因为具体的操作本来就是是简单而笨拙地建设持之以恒的文化和娴熟的技能,西方企业管理把它叫做KISS (Keep it Simple and Stupid)。
KISS最关键的作用是因为操作娴熟而不会重复制造低级错误和重新发明轮子,更不会创造复杂的条规和不创造价值的官僚。长话短说,只要日常操作纯粹是解决客观的问题而不是自身创造的问题,事情就简单得多了。
发表于 2017-3-13 20:12:45 | 显示全部楼层
本帖最后由 zhuangzhou 于 2017-3-13 20:57 编辑

操作娴熟的另一个好处就是熟能生巧。以我本身学用选型软件和含湿图的例子。理论上来说,早在十多年前我就会用选型软件和含湿图了。含湿图软件则是在六年前学用的。当时对设计院的空调系统设计一点概念都没有。工程师用选型软件机械式的计算表冷器或用含湿图来表示设计院的设计,在大伙眼中就是大学问了。像我这种空降兵,一入行就当约克工厂的总经理背景的人,像我当时的技术水平已经算是不错的了。好一些科班出身而没有搞过技术或设计的总经理比我还不如呢。

当我尝试使用含湿图和选型软件来模拟末端机组实际运行情况,用心地计算了几个月,操作得很娴熟后,情况就完全不同了。我对含湿图和选型软件的应用,范围远比工程师的机械式操作大得多了。在用心计算一两年,我就开始发现一些规律和定律。
发表于 2017-3-13 21:33:51 | 显示全部楼层
本帖最后由 zhuangzhou 于 2017-3-13 21:43 编辑

进忠言的魏忠贤我见得太多了,下面是一个具体案例:

许工给我的第一个印象是在1992年底我第一次到深圳的时候。那天到工地时天色已黑。一到员工临时宿舍,老何便被这位研究生拉去单独沟通了,害我足足等了一个多小时!在回去市里的路上,老何手中握着一叠“万言书”,感叹道:“嗨!差一点丢掉一位忠臣!”

1993年我再来深圳时,许工的工作是工程主管小叶的助理。小叶觉得许工比较虚,我于是就向他建议说:“越虚的人就越是要给他具体的任务。”

当时一个最具体的任务就是领取消防准证。象我们这种弯铜、折铁钣、打螺钉的中央空调行业,本来是没有什么消防隐忧的,但是因为我们的车间比较大,有一万平米,根据国家法令必须要全面安装喷淋系统。我建议让许工去跑消防准证。

在下山去吃饭,我经常听到员工对行政部的怨言,发觉这和许工给老何“万言书”中所写的内容完全一样。原来许工所看到的也就是其他人所看到的而已。倒是我也听到不少针对许工的非常类似不满行政部的怨言呢!

这令我想起孙子的一句话:“见日月不为明目,听雷霆不为聪耳。”不用之乎者也来说就是,“看到太阳和月亮并不等于你眼睛明亮,听到响雷并不表示你耳朵灵光。” 为什么呢?因为这是谁都能看到的呀!大家都能看得到的东西,何必小题大做去写“万言书”呢?不如直截了当地找小叶讨论,而把写“万言书”的时间用来做好本分的工作。

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发表于 2017-3-13 21:40:39 | 显示全部楼层
我上任后,许工还没有把消防证书办下来,难道他在“万言书”里头批评行政部个把月跑不下一纸批文的说法,不是五十步笑一百步吗?我继续给许工具体的工作,年底他辞职回去原单位当他的高工去了。

我的前上司,约克国际的前总裁祖汉特(Joe Hunter)处理这样的问题最为直接。他首先绝对是看绩效的,如果你没能完成任务,你最好是具体提出一个亡羊补牢的步骤。无论如何,你千万不能找借口或者说难,要不然,他瞪眼吹须地给你的回答肯定只有一句话:“假如是那么容易做的,我找我老祖母干好了,聘请你来干吗呢?”

原文是:“If it is so easy why should I employ you? I ask my grandmother to do it!”

祖汉特的绝招是挺管用的,接招的人一般上都会被搞得眼瞪目呆,不知所措。当对方需要脑震荡的时候,如果你不怕把他吓呆了,这下子当真是非常管用的。哪一个专业人士愿意跟汉特的老祖母相提并论呢?即使是再崇洋媚外的,洋人老祖母到底还是老祖母呀!那实在是太窝囊了吧!
发表于 2017-3-14 08:48:08 | 显示全部楼层
本帖最后由 zhuangzhou 于 2017-3-14 08:49 编辑

这样子的操作能赚钱吗?
我们周边一家大厂,员工数千人,工厂内皇冠、奔驰轿车都有好几部。这大厂的管理是非常严格的,员工的待遇直接和绩效挂钩,车间到处可见罚人的条规。曾在台资企业见过世面的总务特别欣赏大厂“规范而且量化的管理”,非议我们简单朴实的管理模式。认同总务的看法的干部应该不在少数,一位在核工业部待得比较久的经理就跟我反映过类似的观点。

从1993年开始操作到1998年我离开深圳麦克维尔,这家企业就是上班开早会,下午上班大家集中在大白板前填写白板,其他的时间就是各至各位干自己的活,连上下班打卡都没有。工厂除了标准操作程序,没有处罚人的规章制度。考核一年一次,秋后算总账。

因为大家都没有做空调的经验,所以碰到难题题我就带头跟负责人一起脑力激荡, 寻找答案。还有就是星期五的干部会议个部门汇报公司的情况和我做一些简单的培训而已。

我认为这么简单的操作能成功的原因有三个,一就是因为它简单透明,二是因为我是一条乌鱼,基本上是不坐办公室的,时时刻刻就在工厂里窜。重复观察各个部门日常操作的结果和各阶层员工的身体语言,发现问题就立刻找部门经理讨论。当环境整洁,组装线操作顺畅,产品质量过关,大伙的身体语言体有劲,粗略地判断应该是属于良性循环了。

三是我带头节省开销,把买轿车的预算用在宿舍后面搞一个后花园和篮球场,还建了一个4mX4mX5m的大鸟笼养鸟。当鸟儿熟悉了环境,我干脆把笼子打开,让它们自由进出。小鸟都这么自由,对有想法的员工应该有些触动。

我们没有奇妙的点子,没有堂皇的策略,连一部像样的轿车都没有,而且客人来了,也只是请他们在厂里吃饭而已。我说这是实在,但是经理和干部显然认为这是寒酸。有一些嘴快一点的干部就表示怀疑:“这样子的操作也能赚钱吗?”
发表于 2017-3-14 09:16:40 | 显示全部楼层
本帖最后由 zhuangzhou 于 2017-3-14 09:42 编辑

反正,从经销商到中方合作伙伴和自己的干部,大都不相信生意是可以这么头脑简单地去做的。为什么呢? 因为中国人喜欢把谋略当着是点子,但是知识时代的西方人却把谋略简单地看成谋划和行动计划,我认为谋略就是简单可行的具体方案,关键是要执行和追踪到位。对经销商而言则是分赃要到位,质量要过关以及交货和服务要及时。

对我来说,说抽象话而列不出具体计划就是不会,计划不能贯彻就是无能。管理和知识一样,本来就是简单的,就像爱因斯坦所说的,知识本来就是简单的,如果你说不明白就是你不会!

那是我过于理想化的想法,对见过世面的总务来说我的管理就是大锅饭模式的管理,必死无疑。当时流行的是学官商胡雪岩,像我这样反其道而行的理想主义者怎么可能生存呢?

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发表于 2017-3-14 09:19:37 | 显示全部楼层
本帖最后由 zhuangzhou 于 2017-3-14 09:21 编辑

事实上我比俗人想象的还简单而愚蠢。我们工厂确实是搞大锅饭的,不但是管理如此,连实际吃饭也是如此。总经理和员工,住在同一个宿舍,一起排队打饭。
招待客户也不到餐馆而是在饭堂边上一个小房间而已。吴炎伟老师来工厂也没有二锅头款待他,后来每次见面,他总是提这件事,明显是在表扬我们的淳朴和务实。

周边那家大厂有五个饭堂,老板和境外来的高级领导层一个,境外干部一个,国内干部一个,拉长一个,在最低级的员工饭堂,员工自备大铁碗排队打饭,饭菜就是
青菜豆腐和蚂蚁般大小的一点肉沫。宿舍就更甭说了,和员工住在同一个宿舍可不是有损领导身份吗?
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发表于 2017-3-14 09:45:37 | 显示全部楼层
本帖最后由 zhuangzhou 于 2017-3-14 09:46 编辑

关键是企业到底能为客户创造多少价值?
开始阶段,大家的信心危机搞得我内心也开始有点发毛。然而实战经验丰富的老刘却是始终头脑简单地要我沉下心来练兵,把QCDS认真做好。

1995年我们有了内销权,我立刻设立了一个服务队伍。我们从车间选出来十来个精英,由服务部经理小蔡带领这个特种部队。工厂给销售公司的承诺是,只要故障或质量问题反映到工厂,工厂的服务人员将在24小时内带着零配件到现场解决问题。

一天工厂接到一个东北打来的投诉电话,说我们的明装吊顶空调不能制冷。市场部和分公司的反应是我们还没卖到东北市场去呢?
     
再深入了解,原来是香港销售公司卖给台湾厂家台佳,而台佳再卖到东北去的。台佳和客户扯皮,所以客户看到生产厂家名牌而找到我们来。我叫小蔡立刻带着电子板飞到东北,当场把问题解决了。当时我是一意孤行,这种做法是赔本生意,干部们普遍是不赞同的。

发表于 2017-3-14 09:48:30 | 显示全部楼层

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